Archive for the ‘Offshoring &Outsourcing’ Category

How increased interest open opportunities for countries like Sweden

lördag, mars 12th, 2011

At the moment many Swedish manufacture plants are bought by BRIC players which are an interesting phenomenon as the interest is increasing meaning that there are reasons beyond low interest here. Historically European countries like Sweden has had a low interest which has lead to investments in automated manufacturing plants competitive with labor intensive manufacturer in the BRIC area, we can find examples like Flextronics. However, in recently bought manufacturing plants it is different. Indian Bahra Forge bought Kilsta plants in Karlskoga, Sweden to manufacture crankshafts, Suzuki Metal bought wire manufacturer Garphyttan and Indian Kemwell bought two pharmaceutical factories in Uppsala. Why?

It seems like access to raw material, skilled operators, localizations as well as sustainability and environmental issues play a role here. Taking a financially point of view it seems like the interest gap between west European countries and the BRIC region plays a important part in the managerial decision making process as high tech plants cannot be replaced with low cost labors in BRIC, nether access to raw material, leading to comparative advantages in relative lower interest (even if it is increasing in absolute terms), skilled operators, knowledge workers as well as local and secured access  to raw material in a stable region.

How can we use the comparative advantage as a west European nation? First of all, we can compete on the global market with high tech production, skilled operators and industrial knowledge workers. Internally within the EU market there is an opportunity for entrepreneurs here; Supply and development of global talents, training, R&D, as well as building and developing infrastructure.

Enter the O-Desk, next level of entrepreneurship

fredag, januari 7th, 2011

Today I will share a recent happening but before that some words about trust. Trust can be one-dimensional, two-dimensional or transformational meaning that ether you have trust or not in your business partners (one-dimensional) or you can have both trust and distrust at the same time (two-dimensional) and an evolving trust, the transformational trust theory, meaning that trust is build up in three steps:

  1. Calculating whether do to business or not with a person or an organization
  2. Developing knowledge about your business associate
  3. Developing mutual identification

Recently I used (the world’s leading network for freelancers, very competitive pricing) to find skilled people for a project. We applied game theory by asking +20 people giving them a chance to do a micro-delivery before selecting three of them going further with the larger project. The same project, the same task. This way we mitigated the risks, reduced the costs (even if three person did the same job) and finally increased the capacity being able to scale up with higher speed. At the first thoughts  it seemed crazy to ask three people to do the exactly same task. However, this way we

  1. could in a secure way select the right people (without knowing them, taking references or even being sure who they were)
  2. do it faster (quicker to find and start up than other free lancers) with less risk of delays or bad quality (=game theory applied on development)
  3. deliver cheaper than if it was made locally in-house or by sub contractors or freelancers

Basically what we did was to add game theory to the existing trust theories – meaning:

  1. Instead of only play with safe cards, take a chance of finding new possibilities on the global arena. Skilled and motivated people in other parts of the world, ready to take chance.
  2. Make it in small portions with redundancies (three persons doing the same task) to mitigate the risks (= give the same small task to several people in the same time. Still cheaper since the fees are approx 10% of equivalent local services)
  3. Evaluate, motivate, build trust and relationship
  4. Build common a ground and eventually identity

By the way, ODesk freelancers actually get better paid that if you go through offshoring companies paying less salary (classical offshoring companies cut approx 70-80% of the fee, while ODesk take 10%). Moreover the freelancers constantly get ranked by their clients building the freelancers reputation and brand towards better assignments and finally increased compensations still profitable for all involved.

The Indian IT wonder has become an old dinosaur – giving new entrepreneurial possibilities

söndag, september 19th, 2010

Having invested in, worked with, sold and project lead Indian IT projects, I can state that Offshoring is here to stay. But not in the hands of Indian large companies, and nether to be used as a strategic tool by waver European business leaders.

De Jure, outsourcing and offshoring, is about creating a flexible organization in terms of capabilities and knowledge, but it has been perceived by many buyers and seller as low cost labor. Indian IT Companies has had 40-60% profit now being challenged by Chinese companies pushing the margins by offering even lower prices and more talented staff. Generally spoken, Indian IT companies have not made their homework; they are now on a commodity market moving from oligopolistic characteristics towards monoploistic competition, not being differentiated through earlier R&D and innovation work, leading to diminishing margins and at the end not being able to sell large volumes due to too high labor cost compared with other emerging markets.

De Facto, offshoring and outsourcing is increasing and it is driven by global supply and differentiation. Services like where global talents offering their services for a 1/5 of the Indian price list, with high degree of transparency and direct connections with the producers, are changing the industry value chain cutting the middle man in Europe as well as in India and China. The new kind of values chain establishing is build upon personal trust, transparency and reputation on micro level serving as the building blocks of new networks acting as global player. This new network of global talents, in conjunction with established and innovative flexible companies, are lean and mean organization moving fast using cloud technologies as their ecosystem challenging the thinking of large monolithic systems with ton of ITL documents.

At the end of the day, the Indian dinosaur has been challenged by its own people and the people of the non-triad countries cutting the industry value creating and striving for more flexibility, lower prices, more trust and more social responsibility.  Most likely, in the direction of the tangent, we will see clusters raising up around the world, geographical or virtual, creating comparative advantaged on the global market through innovation work, R&D, skills and knowledge but also, and maybe most important, through reputation and trust.

Is the Indian IT miracle over?

lördag, augusti 14th, 2010

Driving back and forth to you job in Munbai is like smoking a packaged of cigarettes, and nothing become better. Indian government spend 17 dollar per capita and year in infrastructure while China spend 116 dollar. The Indian mentality is pretty much having a back-up plan for the back-up plan while China is straighter forward, which both impact business life as well as infrastructure and the sociality in general. In an interview, published in, we could read the other day that a director from AT Kearney’s predict that Most Indian providers will be sidelined or subsumed while the fate of seemingly stalwart U.S. players will hang in the balance.

At the end of the day it will be about innovations and disruptive technologies, like Scott Anthorny writes on his Harvard Business review blog yesterday; The ease with which a company’s core business grows can mask the need to invest in innovation. Growth inevitably slows. Indian companies should be investing in innovation now, even though they appear not to need it. If they don’t, they will ironically leave themselves open to disruption from Western companies who find disruptive ways to compete domestically.

The winner of the global war for wealth will be the most innovative companies in the most well structured and supportive environment, the long term moment of the winner will most likly be:

bureaucracy and corruption => transparency

too low tax and quick fix => sustainability in environment

cost cutting => innovation

transaction => relation

My advice to Indian buyers of Swedish IT companies

måndag, maj 3rd, 2010

Infosys is sitting on $3.5-billion in cash, that´s enough to buy out Ericsson in cash. According to Peter Schumacher and a recently published article in Indian Times “Indian IT services firms should focus on acquiring smaller and medium-size European IT services firms with e50-200 million in annual revenues. He adds that the Nordics offer more attractive acquisition opportunities when compared to Germany.” As I have made investments together with Indian IT companies, I have also made some insights. Below I have compiled a list of does and don´ts for Nordic vs Indian companies.  Have fun!

If you are a Nordic small or midsize company getting approached by an Indian company that want to buy your company or start up a joint venture:

1. Remember that it is very difficult to get accurate figures for Indian companies.  There is an unstable political and fiscal situation and if your payment is not in cash (like shares or options) be carful

2. It is high degree of corruption, do not accept anything else than legally and fiscally correct deals. No off-balance sheet arrangements, no complex transfer mechanisms of payments etc.

3. Indian companies are very skilled in negotiations and will always earn more than you, otherwise they do not enter the deal

4. Indian management styles is very different from the Nordic management style, it is more outspoken, less sophisticated, less strategic, very tangible, and extremely monetary driven.

5. It takes approximately 25 years to handle a legal clam in India, meaning it is not considered as an issues ending up in court.

If you are an Indian company that want to buy or start up a joint venture in the Nordic companies:

1. Be very clear on your expectations and your future plan for the organization

2. After a deal, do not appoint an Indian executive

3. After a deal, do not approach the market from India without informing and asking for permission from the Nordic branch, subsidiary/JV

4. Respect local laws, company acts, and governance codes

5. Do not try to transfer profit to India hidden in a to high price list on deliveries

Now, if someone wonder: Will I do more ventures in India? Yes of cause! I am already helping both Indian and Nordic companies to work out deals as well as finding target companies.

Pressade marginaler i Indien öppnar för förvärv i norden

torsdag, april 29th, 2010

Medan vi i Sverige och Europa funderat på när högkonjunkturen ska komma, har indiska IT-jättar samlat i ladorna. Infosys är ett bra exempel. Bolaget har 3,5 miljarder dollar i cash, vilket är i stort sett lika mycket som Ericsson totala börsvärde. Nu används pengarna för att transformera marknaden.

Vad som är intressant är att indiska IT-företag med runt 3.000 anställda tappar marginaler, samtidigt som den indiska IT-branschen växer och fler och fler förvärv görs. Detta enligt en undersökning gjord av McKinsey & Co. Enligt Indian Times gjordes under 2008 totalt 159 förvärv, till ett värde av 32 miljarder dollar. Summan var något lägre än året innan, men antalet förvärv var fler. Trenden verkar vara samma under 2009 och 2010.

Den troliga förklaringen enligt Peter Schumacher, ledande expert för cross border transactions, är att de flesta IT-förvärv gått riktigt illa. Marginalerna blev försämrade för alla inblandade. Speciellt förvärv och sammanslagningar mellan europeiska (i synnerhet tyska) och indiska bolag. Dock verkar mindre förvärv fungera bättre och bli allt populärare i Indien. I synnerhet har indiska bolag riktat in sig på nordiska marknaden, vilket också Peter Schumacher skriver i ett e-mail till mig. Även Indien Times har noterat detta.

Vad händer och varför?

Det verkar som att europeiska IT-leverantörer har fokuserat på överlevnad och kassaflöde, medan indiska bolag har två-siffriga vinstmarginaler och välfyllda kassakistor. Kunderna som igen börjat handla verkar rikta in sig på specialisttjänster. Moln-tekniken och agila arbetssätt har drivit fram en global talangmarknad som ytterligare förstärker trenden med specialistkompetens och globala team.

IP-telefoni och fungerande videokonferenser har även de satt fart på global samverkan. Det som indierna sett som sin konkurrensfördel har nu hela världen tillgång till. De stora indiska IT-bolagen hanterar utmaningen med skalfördelar och de små med entreprenörsmetoder. Däremot har de i mellanstora hamnat i kläm med försämrade marginaler. Även de indiska jättarna har känna av försämrade marginaler, troligen på grund av den globala konkurrensen och löner som snabbt stiger.

Många indiska bolag som vill förvärva stora bolag för att växa har tänkt om enligt flera nyligen publicerade artiklar i Indien Times. De riktar istället in sig på mindre spelare, dels för att det enligt uppgifter är enklare att förvärva och integrera och dels för att flera stora megaaffärer resulterat i ännu sämre marginaler. En annan trolig förklaring är att de vill legera sig med specialistföretag för att flytta sig uppåt i värdekedjan.

Politiska och ekonomiska förändringar i Indien

Det blåser också nya politiska vindar i Indien. Ett frihandelsavtal på gång för import, vilket kommer gynna handeln i bägge riktningar, och inhemsk moms är på gång att höjas och läggas på tidigare skattebefriade tjänster. Detta innebär ökade kostnader samtidigt som importen blir billigare, vilket inte är en obetydlig förändring då Indien importerar mycket speciellt från Tyskland.

Till detta finns enligt uppgift olika resonemang om att avskaffande vissa permanenta skattefria zoner och avsluta de skattefria perioderna för bolag som startat för 15 år sedan av utländska aktörer.

Vilka är konsekvenserna?

Ökade kostnader, högre skattetryck och efterfrågan på specialisttjänster kommer driva upp priserna.  En växande europeisk marknad med ökad efterfrågan och tariffer på import till Indien kommer minska kostnadsläget och öka intäkterna. IT-jättarna ser därför över möjligheterna att själva bli globala. Flera Indiska bolag har etablerat i sig i Kina och förvärvat specialistföretag i Europa. Nu riktas blickarna mot den skandinaviska marknaden och  möjligheter som finns med mindre specialistföretag här.

En trolig utveckling är fler joint ventures med samägda bolag i europeiska länder, i synnerhet i Skandinavien. Vi får också se helägda indiska bolag med lokal verksamhet, som etableras genom förvärv.

Lite skämtsamt blir det svensk kvalitet till indiska priser. Idag kan du köpa kvalificerade IT-utvecklare för 150-200 kronor per timme, som arbetar under vettiga villkor med en bra utbildning i botten samt relevant erfarenhet. Om detta kombineras med till exempelvis svenska bolag med kunder, referenser, kvalitetstänkande, kan troligen högoktanig IT produceras för 350-400kr/tim – med god lönsamhet.

Det bör dock noteras att prislapparna och lönerna för de globala talangerna högre, eftersom de är mer efterfrågade. En systemarkitekt i Indien som är riktigt vass kan tjäna 200.000 kronor i månaden – i Indien.

Hur kan vi i Sverige dra nytta av det som händer?

Genom att analysera drivkrafterna, såsom politiska förändringar, ekonomiska utvecklingen, demografiska och sociala förändringar och teknologiska landvinningar kan vi se att världen blir mer integrerad.  Marknaden går mer och mer mot en sund konkurrens med ett globalt utbud och en global efterfrågan. Möjligheten att driva framgångsrika och lönsamma affärer ligger i att vara billigast eller fokuserad på ett eller flera tydliga segment.

Vill du vara billigast som svenskt företag, måste du bli expert på sourcing. Du behöver troligen flytta i princip all personalkrävande verksamhet alternativt ersätta den med automatiserade funktioner med finansiella upplägg där räntan är som lägst (vilket den inte är där arbetskraften är som billigast).

Går du mot ett eller flera segment och är nischad, är en vinnande strategi att fundera på vad du är riktigt bra på, vad du kan få med dig kunder, medarbetare och underleverantörer på och hur du kan producera detta billigast, snabbast och med rätt kvalitet vid rätt tidpunkt. Och på rätt plats. Sourcing, ledning, mätning och styrning i globala värdenät blir dina framgångsfaktor, som avgör hur långt din förmåga kan ta dig och dina affärer.

Läs gärna mina övriga trendspaningar om offshoring och outsourcing på

Så får du 750.000 till din nästa Offshoringsattsning

onsdag, mars 31st, 2010

I min senaste spaning på skriver jag idag om hur du kan få upp till 750.000 SEK i riskvilligt avskrivningsbart lån. Läs spaningen på

Om du är en av de som går kursen den 25-27 Maj i Offshoringledning i praktiken (Dataföreningen) så är det jag som håller kursen och jag kommer då på plats kunna ge en del praktiska tips och råd för din ansökan. Lär mer om kursen på

Hur jag får 750.000 SEK i bidrag för Offshoring

söndag, mars 21st, 2010

Jo det är sant, det går att få 750.000 SEK i statligt lån, som skrivs av, efter projektet för att exempelvis driva ett Offshoringprojekt i Indien. Jag håller på att filar på min trendspaning som kommer ut i början av april, då kommer jag avslöja exakt hur man gör…

Ny bok om nya tidens Offshoring lanseras

lördag, januari 30th, 2010

I dagarna släpps boken Vested Outsourcing ( som är ett resultat av forskning från University of Tennessee och United Air Force. Boken pekar på hur outsourcing blir mer strategiskt, djupare relationer mellan leverantörerna och kunderna växer fram och förenklade SLA:er blir obsoleta. Drivkrafterna är affärsutveckling. McKinesy publicerade även de nyligen en rapport som visar på hur fokus ändras från kostnad till flexibilitet och kvalitet, Tier-1 och Tier-2 leverantörer utmanas av mindre uppstickare i Indien och Kina. Offshoringföretag med mer än 3000 anställda får vad som kallas ”diminishing margins”, vilket innebär att desto mer de växer desto sämre lönsamhet får de. I boken om Vested Outsourcing kan du läsa om det fem principerna som skiljer nya Offshoring och Outsourcingsynen mot den gamla:

  1. Outcome-based vs. Transaction-based model
  2. Fokus på vad, inte hur
  3. Tydliga definierade mätetal som visar på framdrift och resultat
  4. Prismodeller som ger win-win, inte piska och morot
  5. Styr på insikter, inte traditionella governance modeller

För att ytterligare tydliggöra skiftet som nu sker är Vesteds 10 symptom på dålig/gammal outsourcing värda att lyftas fram (publiceras i den kommande boken).

1. Snålheten

Om tjänsten köps främst på priset uppstår två konsekvenser av detta. För det första leverantörer tröttnar konstant budgivning och minskar sina ansträngningar att få hem affärerna. De som tar dåliga affärer kommer hamna i ekonomisk knipa och vara tvungna att säga upp kontrakt.

2. Outsourcingen Paradox

Inköpare försöker utveckla perfekta arbetsbeskrivningar och avtal, något som kommer kräva kreativitet för att uppfyllas och kan leda till misslyckanden.

3. ”Junkyard Dog Factor”

När köparens anställda misstänker att arbetstillfällen kommer att försvinna, kommer de hävdar att de processer som behövs för att hantera Outsourcingen eller Offshoringen måste finnas i huset och resultatet blir ineffektivitet.

4. Aktivitetsfällan

När outsourcingavtal utan gemensamma intressen upprättas kommer inte förbättringar att ske.

5. Smekmånaden

I början av en relation är det alltid en smekmånad, men efter ett tag kommer leverantörerna inte vilja investera i utrustning och utbildning av sin personal. Köparen vill då byta men det kommer bli dyrt och riskfyllt att flytta över verksamheten.

6. ”Sandbagging”

För att förhindra att effekten av smekmånaden förekommer det att köpare för in klausuler om att förbättringar skall genomföras kontinuerligt och på en viss nivå, och att det utgår en bonus för dessa genomförda förbättringar. Effekten kan bli att leverantören inte genomför alla möjliga förbättringar på en gång utan istället sparar på dem för att portionerar ut dem över tid och på så sätt maximera varje möjlig bonus.

7. Nollsummespelet

Vissa upphandlare tror att allt som är bra för outsourcingleverantören automatiskt är dåligt för
köparen. Det första steget i övervinna detta hinder är att inse att en outsourcingrelation kan och bör
vara Win-Win.

8. Styra på fel saker

Avsaknaden att mäta på performance och fokusera kostnad ger problemet att kostnaden kan sjunka men inget uppnås som ger resultat.

9. Detaljsjukan

Det kännetecknande för detta tillstånd är att försöka mäta allt, men att det inte ledder till något av värde.

10. Det du inte mäter…

Det du inte mäter kan du inte styra är en känd devis. Men om du inte använder mätetalen kommer inga resultat.

Fem affärsmodeller för offshoring

torsdag, januari 21st, 2010

MARKNADER I TRANSFORMATION Under 00-talet har outsourcing och offshoring förändrats från stora volymprojekt med kostnad som drivare till modeller och strategier för att dra maximal nytta av globaliseringen. I nästa steg öppnar aktörerna för nya affärsmodeller.

För ett par dagar sedan publicerade en artikel som pekade på hur de stora indiska IT-bolagen allt mer satsar på lokal verksamhet i de länder de verkar i, en trend som märktes tydligt förra året och är en direkt konsekvens av att de gått in på europeiska marknaden.

Den europeiska marknaden har en annan struktur än den amerikanska, bland annat är det mer konkurrens, mer protektionism, flera lager med regionala aspekter samt en politisk intervenering för att styra utbud och efterfrågan ur ett nationalekonomiskt perspektiv.

Indiska bolag har historiskt arbetet med USA, en marknad som också stått för lejonparten av affärerna inom outsourcing och offshoring. Nu när aktörer i BRIC (Brasilien, Ryssland, Inriden, China) går in hårdare i Europa, mycket på grund av den ekonomiska krisen i USA, anpassar de sig och driver den lokala affären starkare i Europa.

En decentraliserad marknad som Europa, med inslag av lokalisering och regionalism, kräver just lokalt entreprenörskap och inte bara indiska och kinesiska säljkontor i europeiska storstäder. Såväl kunder, lokala entreprenörer och BRIC-aktörer vill alla vara med och driva affären och ta hem strategiska fördelar och vinster. Hela offshoringmarknaden för outcourcing och projekt erbjuder nu nya och nygamla modeller för att skapa lokala incitament och hög hastighet i go-to-market-modellerna.

Läs hela artikeln på