RSS

Archive for the ‘Merger & Aquistions’ Category

2,5 years later, a dubble turn-aound and a post merger

fredag, september 12th, 2014

Now the assignment is closed and results delivered. I maintain status as investor in this fantastic venture.  In 2,5 years the assignment has resulted in turning Digital Inn from a 30 M reseller with losses into Scandinavia’s #1 onsite and ecommerce Apple profitable reseller with an annual 50M sales. Shifted from a traditional retailing strategy to a premium branded multichannel supplier of Apple and its surrounding ecosystem, including the start of a large B2B Apple venture.

Some Highlights:

• Analysed operations; reduced costs; increased profit margins through innovative and strategic work, positioning and assortment work; and optimised inventory and processes.

• Created and executed a turnaround plan that included acquisition, integration and turning around a major competitor.

• Improved gross margins.

• Automated and digitalized sales, marketing, logistics and management systems.

• Introduced an innovative omni-channel approach of selling, supplying and balancing goods in all channels (on and offline).

• Increased stock rotation and reduced stock levels.

For the swedish audience, there is a detailed reportage describing the turn-around. Please read it here.

 

My advice to Indian buyers of Swedish IT companies

måndag, maj 3rd, 2010

Infosys is sitting on $3.5-billion in cash, that´s enough to buy out Ericsson in cash. According to Peter Schumacher and a recently published article in Indian Times “Indian IT services firms should focus on acquiring smaller and medium-size European IT services firms with e50-200 million in annual revenues. He adds that the Nordics offer more attractive acquisition opportunities when compared to Germany.” As I have made investments together with Indian IT companies, I have also made some insights. Below I have compiled a list of does and don´ts for Nordic vs Indian companies.  Have fun!

If you are a Nordic small or midsize company getting approached by an Indian company that want to buy your company or start up a joint venture:

1. Remember that it is very difficult to get accurate figures for Indian companies.  There is an unstable political and fiscal situation and if your payment is not in cash (like shares or options) be carful

2. It is high degree of corruption, do not accept anything else than legally and fiscally correct deals. No off-balance sheet arrangements, no complex transfer mechanisms of payments etc.

3. Indian companies are very skilled in negotiations and will always earn more than you, otherwise they do not enter the deal

4. Indian management styles is very different from the Nordic management style, it is more outspoken, less sophisticated, less strategic, very tangible, and extremely monetary driven.

5. It takes approximately 25 years to handle a legal clam in India, meaning it is not considered as an issues ending up in court.

If you are an Indian company that want to buy or start up a joint venture in the Nordic companies:

1. Be very clear on your expectations and your future plan for the organization

2. After a deal, do not appoint an Indian executive

3. After a deal, do not approach the market from India without informing and asking for permission from the Nordic branch, subsidiary/JV

4. Respect local laws, company acts, and governance codes

5. Do not try to transfer profit to India hidden in a to high price list on deliveries

Now, if someone wonder: Will I do more ventures in India? Yes of cause! I am already helping both Indian and Nordic companies to work out deals as well as finding target companies.

Vilken är din sweet spot?

lördag, mars 27th, 2010

Det finns många sätt att arbeta med strategi, många skolor och framförallt mängder med erfranheter. Problemet är bara att det ofta inte får fästa, att uthållighet saknas eller att det rent av är omöjligt att implementera. För 2 år sedan publicerades in spännande artikel i Harvard Business Review som har kommit att förändra synen på strategival och definition av strategi, speciellt för tillväxtbolag. Artikeln heter ”Can You Say What Your Strategy is”, publicerad av D. Collis och M. Rukstad och kan beställas på http://hbr.org/product/can-you-say-what-your-strategy-is/an/R0804E-PDF-ENG.

Iden bakom att finna din sweet spot är att identifiera dina ”capabilites”, dvs din förmånga som är inbyggd i verksamheten. Detta matchas med kundens egentliga behov och den del som konkurrenterna inte erbjuder. Detta är din sweet spot. Den kommer per definition att krympa eller ändras och du måste aktivt arbeta med detta. Din sweet spot är sedan underlag för det klassiska Vision, Mission, Objectivs, Strategies.

När jag investerar i ett bolag och/eller går in i en styrelse är detta första lackmustestet jag gör och det har gett spännande underlag för att verkligen mejsla fram en fungerande vison, uppdrag och position som inte bara är flum utan som direkt kan omsättas och skapa värde dag 1.

Vid tangernterna,
Magnus

PS. Om du testar så bolla gärna med mig, det är alltid kul att få inspel. DS.

Svar på läsarfråga om förvärv

onsdag, augusti 5th, 2009

Skall man satsa på organisk tillväx eller förvärv när man vill expandera sin marknad undrar Jon i en kommentar http://www.penker.se/ar-det-lage-att-kopa-bolag-nu/comment-page-1/#comment-5. Det går inte generellt att svara på men följande råd kan jag ge

  1. Gör en budget för närmsta 3 åren
  2. Räkna ut hur många produkter du behöver sälja till varje kund, ny som gammal  
  3. Allokera kunderna till olika regioner där du är eller vill vara
  4. Beräkna marknadstäckningen om du lyckas, dvs hur stor andel av marknaden har du då tagit

När du gjort detta så kontrollera följande

  1. Om din marknadsandel efter allokering av vad du vill sälja om 3 år överstiger dina konkurrenter med 100% så är det en varningsflagg. Det kan gå men det beror på marknadslogiken. I en marknad med perfekt konkurrens är det inte möjligt och på en oligopolistisk marknad kommer det vara svårt om du inte är en av de få aktörerna.  Om du hamnar på väldigt höga marknadsavdelar kommer även konkurrensverket ge dig problem. Dessutom fungerar demankurvan så att dina priser kommer sjunka och bruttovinsten med dem.
  2. Om du ser att du måste värva fler kunder än vad som finns, eller om inte kan se hur det skall gå till att värva så många nya kunder då är det en varningsflagga. Genom att sätta konreta mål per gammal kund och namnge nya kunder med måltal blir detta väldigt konkret och hjälper dig i analysen (även om talen bara är rena gissningar).
  3. Om du ser att du måste ut i flera nya regioner eller länder där du inte varit och inte känner något är det en varningsflagg. Detta är vanligt, men det kan lita gärna vara så att du har fungerande dotterbolag eller säljbolag i andra länder samt att du har bra kontakter på nya marknader.
  4. Beräkna om du klarar av att leverera vad du vill sälja och beräkna kostnaderna för detta, måste du bygga ny fabrik eller rekrytera väldigt många specialister är det en varningsflagg. Men det kan lika gärna vara ett positivt bekymmer om du hanterar det och planerar för det.

Nu är du redo att revidera din 3 års budget och få med var du skall finnas, om och hur du skall investera i säljbolag/etableringar, marknadsföring, produktutveckling samt fabriker/inköpsfunktioner samt vilka teoretiska och praktiska begränsningar som finns marknadsmässig (ett slags lackmustest kan man kalla det).

Genom ovan steg kan du dels avgöra om du och din organisation är redo, vad det kommer kosta och vad vinsten blir efter expansionen. Detta kan nu jämföras med vad kostnaden för ett förvärv är och därefter är det bara att se vad som är billigast och mest troligt att lyckas.

Att tänka på när man beräknar kostnader för förvärv är:

  1.  Tiden det går åt, management måste enligt min erfarenhet räkna med kanske så mycket sån 50% av sin tid för detta
  2. Kostnaden för M&A folk, även om du gör mycket själv är det stora kostnader inblandat. Även om motparten stå för kostnaderna kommer räkningen någonstans, om inte annat köpeskillingen.
  3. Integrationskostnaderna, min erfarenhet säger att det tar mellan 6-36 månader att integreras och 80% av alla förvärv misslyckas.

Samtidigt är det attraktivt med förvärv för att bygga marknad men det gäller att räkna på det och göra det av rätt orsaker. Då är det riktigt kul och lönsamt.

Är det läge att köpa bolag nu?

söndag, augusti 2nd, 2009

Det har under våren och sommaren spekulerats om det är köpläge eller om man skall avvakta. Svaret ligger i värför du vill förvärva ett bolag, inte om det är köpläge. På livbolagen och på fonderna räknar Alfa-teamen som aldrig förr. Profiler uttalar sig i demand och supply termer. Visst kan man se supply och demand, vist kan man räkna på risk och det är precis det som riskkapitalbolagen och fonderna gör. Men om man är ute efter att förvärva ett bolag, inte som portföljbolag utan för att utveckla bolaget är det en annan matematik som behövs. Att räkna på relativ avkastning är giltigt för förvaltare men för entreprenörer och aktiva investerare är absolutavkastning vad som räknas eller i vart fall borde räknas.

För att gå tillbaka till varför man köper ett bolag så finns ett antal anledningar:

  1. En ren investering,
  2. Ett portföljbolag man vill utveckla
  3. Finna synergier genom gemensamma resurser
  4. Förändra en bransch genom att slå samman bolag i kluster eller över en värdekedja
  5. För att jag vill ha äventyr och action

De fyra första anledningarna är vedertagna men den femte anledningen skrivs och debatteras sällan trots att den är en vanlig anledning till företagsförvärv (trade sells). Ofta får jag fram detta i samtal där jag är rådgivare eller där jag är operativ, och det är inte nödvändigtvis fel eller tokigt men det får inte vara enda anledningen för då kommer det gå snett. Dessutom är det viktigt att deklarera sin agenda som köpare vilket inte alltid är så vanligt om det är företagsförvärv.

För att gå tillbaka till prisdiskussionen så är priset inte bara styrt av supply och demand, det finns en elastisitet i priset som måste beaktas. Elastisiteten är enligt min mening en funktion av mina dominanta köpmotive

  1. Vad jag tror att jag kan få för avkastning och hur avkastningen mäts (absolut eller relativt)
  2. Vilken riskexponering jag vill ha
  3. Hur min portfölj ser ut (gäller både för fonder och akiva investeringar såväl som i koncernen som förvärvar)
  4. Hur mycket kapital jag har tillgång till
  5. Om jag har egna ambitioner utöver finansiella – gäller både köparsidan och säljarsidan (PR, varumärke, karriär, nästa investering, etc)

Med andra ord räcker inte kassaflödesvärderingar, rations som P/E, P/S och ROTA. Det behövs också en analys av elastisiteten på både köparens och säljarens sida.

Varför vill du förvärva bolag?
Utveckla mig som entreprenör
Jag arbetar i en fond
Förändra min bransch
Ta marknadsandelar
Spara pengar genom stordrift av cost centers
  
Free polls from Pollhost.com

Jag hatar Management Fee…

tisdag, juli 28th, 2009

Genom åren har jag startat, köpt, lagt ned och drivit dotterbolag och agenter runt om i Europa. Jag har även gjort övningen flera gånger i Sverige.  Jag har senaste tiden rådfrågats och diskuterat med entreprenörer och företagsledare kring ämnet och det är ett psykologiskt ämne.

Om jag backar bandet till den gången när jag blev dotterbolagschef genom ett förvärv och sedan ser i backspegeln så är det riktigt humoristiskt. Jag svor att aldrig införa något så dumt som management fee eller ta pengar ur kassen i dotterbolagen. Men sedan några år tillbaka gör jag bägge delar, dock inte så som jag blev utsatt utan lite mer med känsla och tajming. Framförallt med devisen en för alla, alla för en.

Låt oss börja med entreprenören som bygger upp ett bolag, han eller hon anser sig ha koll på allt och tror sig kunna anställa vem som helst att göra jobbet. Men så är det inte, speciellt inte när du bolagiserar i en koncernstruktur och än mindre när du går utomlands. Istället skall du försöka hitta andra entreprenörer, som i och för sig är villiga att stämma upp i din vision och kultur, men som inte är tjänstemän/kvinnor. Genom att ge dotterbolagschefer och andra nyckelpersoner lokalt ägande, givetvis med tag och drag, samt eventuell call, och i rimlig omfattning får du istället en till entreprenör som är med och bygger. Du får en större kaka att dela på, istället för en liten kaka själv. Dessutom skapar storlek i en grupp synergier i de andra delarna du redan äger samt i moderbolaget så det är alltid en fördel att växa . Det bästa måttet att mäta koncernens framgång är din vinst per aktie, stiger den så är det en bra affär även om det finns lokalt ägande för att i en beräkning tar man hänsyn till det (man kan exempelvis konsolidera de delar man äger eller göra en uppskattning på utspädning eller räntekostnader för att köpa ut delarna).

Sedan kommer givetvis tricket när bolagen skall köpas ut, och det gäller att hantera med varsam hand och säkerställa att alla är med på agendan och att alla viktiga personer får del i helheten – dvs aktier i mamman. Då kan alla se poängen med management fee samt att pengar i dotterbolagen gör liten nytta jämfört med vad likviditeten skulle kunna göra för produktutveckling, forskning samt etableringar på nya marknader som ger skalfördelar för alla. Istället är det bättre att öka belåningsgraden i dotterbolagen och den vägen finansiera verksamheten, tvärt emot hur många entreprenörer resonerar och tvärtemot vad bankerna tycker. Här gäller det att ha övertygande Excel ark och gedigen kunskap och praktisk erfarenhet för att losta alla framåt (en revisor eller jurist hjälper inte här).

Lite funderingar från altanen…