Magnus Penker

Over the last decade it has been a lot of discussions about pricing based on value. However, there are several issues related to that and not an easy task. To begin with your company must be committed to really go for value creation meaning down prioritize other activities that might be short term valuable for the organization but not long term value crating for the customer. Let´s give an example:

Assume that you are running a consultancy company and to differentiate you develop concepts and best practice charging for results in the deliveries. Since all my portfolio companies are charging based on value created I have notices the trade off that has to be made compared with traditional consulting business selling heads. Here are some very tangible tradeoffs:

1. All contracts has to limited in time, otherwise you do not create sustainable value. The contract might very well be extended or complemented, but always with the objective of doing yourself redundant.
2. No contract should be less than 2 years.  In my experience. everything sustainable take two years to create.
3. You should share your risk with the client, otherwise you do not believe in your work. It can be a success fee, monetary, options or shares. But must certainly, you should not get fully paid if you do not deliver expected value to the client.

Now you might wonder why paragraph 1-3 are tradeoffs? Well they are because in traditional consulting you try to sell the same consultant to the same customer as long as possible expanding with more consultant creating a dependency where your people know more about the customer than the customer itself. Selling on value is diametric to selling heads; you might have to say no to a deal because you know that you will not be able to create the value. You might even be force to say no because you know that you will only compensate for the clients incompetence and not developing sustainable changes in the business. It is hard but true. On the other hand, you will probably be better off in margins and interesting assignments. The other route to take is selling heads on a global market with global supply and global demand, where the competition is perfect and the only discriminator is price, volume and location.

However, there is another major issue as well… But that will be my next post, until then have a nice summer holiday…

In a blog post on Harvard Business review Bob Johansen write that it will be new demands on leadership in the future of cause accompanied with very predictable comments on the theme business as usual. He point out that leaders now and in the future has to be more agile at the same time strategic and masters in handling dilemmas. He write that Volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity will get worse in the future. Solvable problems will still abound, but top leaders will more often have to make decisions and try to win when it comes to dilemmas with no solution. Or as an old friend of my call it – nasty problems.

In a new survey McKinsey & Co point out that the global economy faces significant challenges as it continues to integrate, 63 percent of the respondent expect increased overall volatility to become a permanent feature of the global economy, and another 23 percent see sharply higher levels of volatility that will undermine the economy’s robustness.

In the blog post Mr Johansen also write that leaders will need to make the links and organize people for action — yet also protect against dangerous or dysfunctional connectivity. Recently we could read about how the large Indian IT vendor Infosys got into huge trouble when a large number of employees were posting angry posts in YouTube, Facebook and Twitter. This is unique, and Infosys management was totally of control. One example on how the new interconnected and volatile world work and look like.

To be able to act and deliver results Bob Johansen point of ten important managerial skill to look for, rank yourself below.

In many of my portfolio companies I can see that the most challenging is to bring people behind an idea and 10 minutes later just go out and do it. It sounds easy, but it is not. Not in large companies, not in small companies except from some start-ups. Why? Let’s first recapitulate and ask yourself, are you that executive? Maybe. But most likely not, even if you think so. Maybe you have been in the past, maybe when you started up your business. This is the core of the problem.

When entrepreneurs start up their business they have a clear idea, a problem to solve or a challenge that is almost impossible to solve. They have their sweet spot, the soul of their business in a nut shell. You are fast from reflection or conception to action, but when the business grow and you expand with a management team you suddenly either feel that everything goes to slow or that your management team is not smart enough. It might be the case, but it might also be that the world outside is changing, getting more complex with more competitors and more mature customers. All discussions get stuck or complex, you and your team have difficulties to take proper actions or delaying each other from doing that.

When you get into analyzing paralyzing a useful tool is Ceteris Paribus (Latin phrase), literally translated as ”with other things the same,” or ”all other things being equal or held constant. You simply lock the dicussion to one parameter and discuss consequences, after that you lock on the next parameter and so on. In a few moments you will have a clear idea and a common conception. Now, commit yourself and ask your team for commitment for what to do and just do it.

As you notice, I have changed into write in English, several years after the fist encouraging attempt to get me in this direction. So, here we go…

Det finns många sätt att arbeta med strategi, många skolor och framförallt mängder med erfranheter. Problemet är bara att det ofta inte får fästa, att uthållighet saknas eller att det rent av är omöjligt att implementera. För 2 år sedan publicerades in spännande artikel i Harvard Business Review som har kommit att förändra synen på strategival och definition av strategi, speciellt för tillväxtbolag. Artikeln heter ”Can You Say What Your Strategy is”, publicerad av D. Collis och M. Rukstad och kan beställas på http://hbr.org/product/can-you-say-what-your-strategy-is/an/R0804E-PDF-ENG.

Iden bakom att finna din sweet spot är att identifiera dina ”capabilites”, dvs din förmånga som är inbyggd i verksamheten. Detta matchas med kundens egentliga behov och den del som konkurrenterna inte erbjuder. Detta är din sweet spot. Den kommer per definition att krympa eller ändras och du måste aktivt arbeta med detta. Din sweet spot är sedan underlag för det klassiska Vision, Mission, Objectivs, Strategies.

När jag investerar i ett bolag och/eller går in i en styrelse är detta första lackmustestet jag gör och det har gett spännande underlag för att verkligen mejsla fram en fungerande vison, uppdrag och position som inte bara är flum utan som direkt kan omsättas och skapa värde dag 1.

Vid tangernterna,
Magnus

PS. Om du testar så bolla gärna med mig, det är alltid kul att få inspel. DS.

Många entreprenörer kommer så småningom till den storleken eller komplexiteten, alternativ stagnation, så att funderingarna börjar komma kring att formera en styrelse med externa ledarmöter.

Vad man som entreprenör skall tänka på är att ofta drivs entreprenörsföretag nära den egna privatekonomin, även om man är flera stycken ägare och har professionella ambitioner. Låt mig ge följande exempel för att illustrera:

1. Du sparar pengar i bolaget för sova gott om natten.
   Inget fel i det men en professionell styrelse analyserar hur kapitalet används, mäter på det och ställer upp mål för det.Kallas gearing. Orsaken är enkel; aktiekapital, överkursfond, uppskrivningsfond och aktieägartillskott (mm) är en skuld till ägarna och då skall man beräkna vad som kallas ”opportunity cost” vilket innebär vad hade jag annars kunnat göra för samma pengar. Även om det är samma personer skall rollerna hålla i sär, dvs ägarna upplåter medel och styrelsen använder medlen.
2. Du planerar löner efter optimal utdelning.
   Ett bolag som har tillväxtabmitioner och tar in en extern professionell styrelse tillser att du och andra nyckelpersoner har en marknadsmässig lön, gärna med kopplingar till aktievärde men inte skatteplanering. Bra bolag byggs på marknadsmässiga villkor och inte på skatteplanering och 3/12 regler.
3. Du har anställda vänner och släktingar
   De är inget fel i det och ofta en tillgång, men om det inte är en tillgång kommer en extern styrelse sätta krav på rätt personer på rätt plats vilket kan vara jobbigt.
4. Du är snabb i tanken och känner vad som är rätt
   Skickliga entreprenörer vet vad som är rätt, i alla fall rätt ofta. Men oidentifierade risker och dåligt resursutnyttjande kan övergripande hämma tillväxt även om varje projekt i sig är briljant.
5. Du brinner för vad du gör, även om hela världen är emot dig
   Detta är en god egenskap och något som skall premieras men tydliggöras och spridas till alla. Som entreprenör är du ofta så nära dina projekt att du glömmer alla andra som är långt bakom dig och undrar vad som händer. Din agenda är viktig och det är ju dina pengar, och visst är det så men så drivs inte ett professionellt styrelsearbetet. Däremot kan ägardirektiv utformas baserat på privata agendor.

En externa styrelse kan ofta vara ett lyft men fel styrelseledamöter eller felaktiga förväntningar från entreprenörerna grusar ofta framgångarna. Nedan har jag sammanställt några råd til både styrelseledamöter och entreprenörer.

Några råd till styrelseledamöter i entreprenörsbolag:

1. Var tydlig med vad du kommer leverera, säg inte att du tänker öppna dörrar om du inte kommer göra det
2. Ställ krav på planerade och professionella styrelsemöten
3. Hjälp till med aktiv coaching av underlag till styrelsen
4. Ställ krav på tydlig ägardirektiv, och att ägarna endast säger  sitt på bolagsstämman även om det är samma personer som sitter i styrelsen
5. Verka för en kompetensspridning i styrelsen och att alla viktiga områden täcks in, speciellt kunnande inom strategi, marknadsföring, pr, HR och strukturkapital.
6. Acceptera inte ledamöter som bara är med för att de är ägare, speciell viktigt då det är många ägare som också arbetar i bolaget

Några råd till entreprenörer som tar in externa ledamöter

1. Fundera på om du är redo att bli utmanad i tanken och i handling
2. Klarar du av att separera ägande från bolagsstyrning
3. Är du reda att ta fram ordentligt underlag till styrelsen
4. Förvänta dig inte att styrelseledamöter skall sälja åt dig, det skall du göra
5. Gör din vision och mission riktigt tydlig, sätt upp 1 års occh 5 års mål för verksamheten
6. Beskriv vad du som ägare förväntar dig i termer av risk, avkastning och värderingar.

Idag är många företag i Sverige ägda av utländska bolag/aktörer och spelplanen har förändrats, det är viktigt att förstå samspelet och vad som krävs och förväntas. Mina kollegor på Cross Culture kör ett jättespännande lunchseminarium (kl 12-13.30, World Trade Center) den 8:e som bl a omfattar

* Vad bör man tänka på när man ska rekrytera personal internationellt?

* Vad förväntas av mig som chef? Måste jag anpassa min svenska ledarstil?

* Hur kommunicerar jag med min chef som sitter i ett annat land?

Anmäl dig till annika.berge@lexicon.se, 08 566 107 51 och hälsa från mig.

Gå in på The Locals hemsida och gör testet http://www.thelocal.se/acceptcrossculture/ 

Accept Cross Culture är dotterbolag till Lexicon Ledarskap och Affärsutveckling, specialiserade på att coacha internationella chefer och ledare, svenskar som skall jobba utomlands och expats i Sverige. De tränar HR-chefer och avdelningar samt ledningsgrupper i hur man hanterar och drar maximal nytta av mångkulturell miljö.

Idag är många företag i Sverige ägda av utlänska bolag/aktörer och spelplanen har förändrats, det är viktigt att förstå samspelet och vad som krävs och förväntas. Annika och Elisabeth som grundat Cross Culture och idag är Lexicons specialitteam på cross culture och internationellt ledarskap är inspirerande och mycket kunniga. Precis som kollegorna Kia, Kent, Johan och Sven samt hela lärarkåren som idag kör uppdrag för Ericsson, Tieto-Enator och Telia på global basis.  

Ja du har gissat rätt, jag har via mitt venturebolag investerat i Lexicon Ledarskap och Affärsutveckling och precis tillträdet som ordföranden. Superkul! Och viktigt för svenskt närlingsliv och entreprenörsskap – vi behöver fler bra ledare med internationella färdigheter för att klara, och ta rygg på, globaliseringen…

PS. Just nu arbetar vi intensivt med vårt kursprogram, har du ideer så hör av dig! DS.

I dagarna släpps boken Vested Outsourcing (http://www.vestedoutsourcing.com/) som är ett resultat av forskning från University of Tennessee och United Air Force. Boken pekar på hur outsourcing blir mer strategiskt, djupare relationer mellan leverantörerna och kunderna växer fram och förenklade SLA:er blir obsoleta. Drivkrafterna är affärsutveckling. McKinesy publicerade även de nyligen en rapport som visar på hur fokus ändras från kostnad till flexibilitet och kvalitet, Tier-1 och Tier-2 leverantörer utmanas av mindre uppstickare i Indien och Kina. Offshoringföretag med mer än 3000 anställda får vad som kallas ”diminishing margins”, vilket innebär att desto mer de växer desto sämre lönsamhet får de. I boken om Vested Outsourcing kan du läsa om det fem principerna som skiljer nya Offshoring och Outsourcingsynen mot den gamla:

1. Outcome-based vs. Transaction-based model
2. Fokus på vad, inte hur
3. Tydliga definierade mätetal som visar på framdrift och resultat
4. Prismodeller som ger win-win, inte piska och morot
5. Styr på insikter, inte traditionella governance modeller

För att ytterligare tydliggöra skiftet som nu sker är Vesteds 10 symptom på dålig/gammal outsourcing värda att lyftas fram (publiceras i den kommande boken).

1. Snålheten

Om tjänsten köps främst på priset uppstår två konsekvenser av detta. För det första leverantörer tröttnar konstant budgivning och minskar sina ansträngningar att få hem affärerna. De som tar dåliga affärer kommer hamna i ekonomisk knipa och vara tvungna att säga upp kontrakt.

2. Outsourcingen Paradox

Inköpare försöker utveckla perfekta arbetsbeskrivningar och avtal, något som kommer kräva kreativitet för att uppfyllas och kan leda till misslyckanden.

3. ”Junkyard Dog Factor”

När köparens anställda misstänker att arbetstillfällen kommer att försvinna, kommer de hävdar att de processer som behövs för att hantera Outsourcingen eller Offshoringen måste finnas i huset och resultatet blir ineffektivitet.

4. Aktivitetsfällan

När outsourcingavtal utan gemensamma intressen upprättas kommer inte förbättringar att ske.

5. Smekmånaden

I början av en relation är det alltid en smekmånad, men efter ett tag kommer leverantörerna inte vilja investera i utrustning och utbildning av sin personal. Köparen vill då byta men det kommer bli dyrt och riskfyllt att flytta över verksamheten.

6. ”Sandbagging”

För att förhindra att effekten av smekmånaden förekommer det att köpare för in klausuler om att förbättringar skall genomföras kontinuerligt och på en viss nivå, och att det utgår en bonus för dessa genomförda förbättringar. Effekten kan bli att leverantören inte genomför alla möjliga förbättringar på en gång utan istället sparar på dem för att portionerar ut dem över tid och på så sätt maximera varje möjlig bonus.

7. Nollsummespelet

Vissa upphandlare tror att allt som är bra för outsourcingleverantören automatiskt är dåligt för
köparen. Det första steget i övervinna detta hinder är att inse att en outsourcingrelation kan och bör
vara Win-Win.

8. Styra på fel saker

Avsaknaden att mäta på performance och fokusera kostnad ger problemet att kostnaden kan sjunka men inget uppnås som ger resultat.

9. Detaljsjukan

Det kännetecknande för detta tillstånd är att försöka mäta allt, men att det inte ledder till något av värde.

10. Det du inte mäter…

Det du inte mäter kan du inte styra är en känd devis. Men om du inte använder mätetalen kommer inga resultat.

Att lägga ut IT utveckling, IT drift, Mediaproduktion så som flash, flex, print, web kampanjer är ett bra sätt att som entreprenör fokusera på sina kunder och driva på utveckling av lösningar och marknadsmaterial mot kund med snabbare tider, mindre kostnad och framförallt med mer flexibilitet. Vist är det bra att som entreprenör och företagare ha en bra person att ringa, gamla kompisen, men problemet är att nu när det lossnar kommer alla få mycket att göra och saker börjat ta tid . Du får inte ut dina idéer tillräckligt snabbt och inte till rätt pris. Använd dina lojala vänner, kompisar, affärspartners, grannen, alla i bolaget och resten av ditt kontaktnät att ta reda på vad som kommer generera mer affärer för dig

1. Hur kan jag bearbeta mina kunder elektroniskt? Inte SPAM, nej att följa dem, förstå dem, serva dem, utveckla dem, knyta ihop dem och framför allt låta dem vara med och utevckloa dig!
2. Hur kan jag öka min egen effektivitet genom att koppla ihop, förenkla och byta ut gammal krånglig IT. Allt från Googel Apps till Open Source, Molnlösningar och success fee baserade lösningar. Varför inte bygga om alla gamla affärskritiska system som är gjort i stenåldersteknik och helt odokumenterat av dem gamla ekonomichefen?
3. Hur kan jag säkerställa att jag får källkod till allt, fullständig dokumentation och system byggt så att de går att underhålla. Till et rimligt pris och i tid, hest samtidigt som leveransen.

Alla detta är möjligt med Offshoring. Svenska resurser är för dyra, för få, tar får lång tid (pga av resursbrist) och framförallt så vill inte de bästa konsulterna arbeta med sådant som att konvertera gamla system, migrera gammal data, testa, dokumentera och göra sig själva mindre behövda. Använde de bästa, från vänner till konsulter, för att tänka ut, dra upp riktlinjer och projekleda. Använd Offshoring för att få det gjort snabbt och till rimliga pengar du kan räkna hem.

Jag har satt samman en undersökning på LinkedIn där du kan gå in och rösa på vilken affärsmodell du tror mest på för Offshoring 2010, gå gärna in och rösta på http://polls.linkedin.com/p/73034/pltxt. Jag kommer skriva om resultatet i min trendspaning på http://www.dfkompetens.se/trendspaning/veckans-outsourcingspaning/

Join Ventures: Du samäger ett bolag med ett Offshoringbolag, exempelvis ett Indiskt bolg. Jag har satt upp flera sådana här konstruktioner som konsult och det har fördelen att alla är vinnare, desto mer vinst desto bättre för alla, desto mer förlust desto sämre för alla. Då behövs inga omfattande SLA:er som reglera skadestånd och ger morötter. Det är självreglerande. Däremot behövs givetvis omfattande aktieägaravtal och det är inte lätt att förhandla med Indier som är mycket skickliga affärsmän och kvinnor. Samägande kan gå genom en hubb i Sverige eller direkt mot Indien jag har satt upp bägge modeller och det finns för och nackdelar.

BOT (Build Operate Transfer) är en modell där man låter ett Offshoring eller Ousourcingföretag bygga upp en verksamhet man köper tillbaka i Indien, Kina eller annat typiskt Offshoringland. Nackdelen är uppenbar, det legala systemet i Kina och Indien är så komplext och fyllt av regleringar att det nästa är omöjligt. Därför går man genom en mellanhand som tar han om allt och finns i landet i fråga. Detta är ett bra sätt att starta och inte göra alla missta, speciellt om det är en strategisk Offshoring eller Outsourcing.

Captive Teams: Man har anställda i exempelvis Indien eller Kina, och det går i pricip alltid genom en lokal mellanhand då man annars måste ha en legal entitet vilket oftast är svårt och i exempelvis Indien i princip omöjligt. Fördelen är att man kan skapa lojalitet och nackdelen är att man har en mellanhand men tar ändå allt ansvar.

Dedicated Teams: Du har ett eget team du arbetar med, med mycket vilja och engagemang kan du få lojalitet men lite dyrare. Men å andra sidan är det betydligt läggare att byta ut personer i teamet som inte fungerar, vilket är svårare i BOT och Captive Teams.

SLA (Service Level Agreements): Du har rent kund och leverantörsförhållande där du med morötter och piskor reglerar vad som skall levereras. Det finns inga incitament i övrigt, varken lojalitet eller gemensamma vinster eller risker. Lämpar sig för tillverkning med stora volymer och du slipper ta ansvar och kan vara ren kravställare, dock kommer du inte ifrån ditt affärsmässiga ansvar om det ändå inte fungerar. En rättstvist tar 25 år att få avgjord i Indien och mycket lång tid om den ens blir avgjord i Kina. Ofta går SLA arrangemang genom stora internationella aktörer som har egen Offshoring och då är det lättare med den juridiska aspekten samtidigt som det blir dyrare och lämpar sig inte oftast inte för mer strategiska uppgifter. SLA uppgörelser fungerar bra för rutinarbete som kan mätas per korta tidsenheter. Nu kan man hävda att innovationer och anat strategisk arbete borde kunna regleras i ett SLA, men underliggande faktorer som kultur, lojalitet och riskdelning är svårare att reglera med verklig effekt vilket gör det mindre lämpat som modell för strategisk Offshoring och Outsourcing.

Gå in och rösta på vilken modell du tror kommer växa under 2010 på http://polls.linkedin.com/p/73034/pltxt

27:e jan kommer jag hålla ett seminarium för speciellt inbjunda om detta (ingen kostnad, körs centralt i Stockholm kl 8.30-10.00 den 27:e Jan)), intresserad? Maila mig på då magnus at penker.se

Hörde en sedelärande historia om pizzabagaren som behandlade alla sina kunder som om det köpte en pizza för 10.000 dollar. Knäppt? Han var slug, pizzabagaren. Han hade nämligen räknat ut att det var så mycket som en nöjd kund totalt kommer handla för. Att ha återkommande kunder istället för att hela tiden jaga nytt är lönsamt och smart, men det kräver då en relation som tål det. Ett förfluget ord, en försenig på 1 timme eller en pizza man blir magsjuk av kan räcka för att tappa flera tusen dollar. Vi har mycket at lära av pizzabagaren. Ta en minut och reflektera över dina erfarenheter som kund och som leverantör – kommer du inte på något så tänk på teleoperatörer, it-konsulter, serviceverkstäder för bilar…