RSS

Archive for the ‘Make or Buy’ Category

Vilken modell skal jag använda om jag vill Offshora för att öka mina vinster i år?

lördag, januari 9th, 2010

Att lägga ut IT utveckling, IT drift, Mediaproduktion så som flash, flex, print, web kampanjer är ett bra sätt att som entreprenör fokusera på sina kunder och driva på utveckling av lösningar och marknadsmaterial mot kund med snabbare tider, mindre kostnad och framförallt med mer flexibilitet. Vist är det bra att som entreprenör och företagare ha en bra person att ringa, gamla kompisen, men problemet är att nu när det lossnar kommer alla få mycket att göra och saker börjat ta tid . Du får inte ut dina idéer tillräckligt snabbt och inte till rätt pris. Använd dina lojala vänner, kompisar, affärspartners, grannen, alla i bolaget och resten av ditt kontaktnät att ta reda på vad som kommer generera mer affärer för dig

  1. Hur kan jag bearbeta mina kunder elektroniskt? Inte SPAM, nej att följa dem, förstå dem, serva dem, utveckla dem, knyta ihop dem och framför allt låta dem vara med och utevckloa dig!
  2. Hur kan jag öka min egen effektivitet genom att koppla ihop, förenkla och byta ut gammal krånglig IT. Allt från Googel Apps till Open Source, Molnlösningar och success fee baserade lösningar. Varför inte bygga om alla gamla affärskritiska system som är gjort i stenåldersteknik och helt odokumenterat av dem gamla ekonomichefen?
  3. Hur kan jag säkerställa att jag får källkod till allt, fullständig dokumentation och system byggt så att de går att underhålla. Till et rimligt pris och i tid, hest samtidigt som leveransen.

Alla detta är möjligt med Offshoring. Svenska resurser är för dyra, för få, tar får lång tid (pga av resursbrist) och framförallt så vill inte de bästa konsulterna arbeta med sådant som att konvertera gamla system, migrera gammal data, testa, dokumentera och göra sig själva mindre behövda. Använde de bästa, från vänner till konsulter, för att tänka ut, dra upp riktlinjer och projekleda. Använd Offshoring för att få det gjort snabbt och till rimliga pengar du kan räkna hem.

Jag har satt samman en undersökning på LinkedIn där du kan gå in och rösa på vilken affärsmodell du tror mest på för Offshoring 2010, gå gärna in och rösta på http://polls.linkedin.com/p/73034/pltxt. Jag kommer skriva om resultatet i min trendspaning på http://www.dfkompetens.se/trendspaning/veckans-outsourcingspaning/

Join Ventures: Du samäger ett bolag med ett Offshoringbolag, exempelvis ett Indiskt bolg. Jag har satt upp flera sådana här konstruktioner som konsult och det har fördelen att alla är vinnare, desto mer vinst desto bättre för alla, desto mer förlust desto sämre för alla. Då behövs inga omfattande SLA:er som reglera skadestånd och ger morötter. Det är självreglerande. Däremot behövs givetvis omfattande aktieägaravtal och det är inte lätt att förhandla med Indier som är mycket skickliga affärsmän och kvinnor. Samägande kan gå genom en hubb i Sverige eller direkt mot Indien jag har satt upp bägge modeller och det finns för och nackdelar.

BOT (Build Operate Transfer) är en modell där man låter ett Offshoring eller Ousourcingföretag bygga upp en verksamhet man köper tillbaka i Indien, Kina eller annat typiskt Offshoringland. Nackdelen är uppenbar, det legala systemet i Kina och Indien är så komplext och fyllt av regleringar att det nästa är omöjligt. Därför går man genom en mellanhand som tar han om allt och finns i landet i fråga. Detta är ett bra sätt att starta och inte göra alla missta, speciellt om det är en strategisk Offshoring eller Outsourcing.

Captive Teams: Man har anställda i exempelvis Indien eller Kina, och det går i pricip alltid genom en lokal mellanhand då man annars måste ha en legal entitet vilket oftast är svårt och i exempelvis Indien i princip omöjligt. Fördelen är att man kan skapa lojalitet och nackdelen är att man har en mellanhand men tar ändå allt ansvar.

Dedicated Teams: Du har ett eget team du arbetar med, med mycket vilja och engagemang kan du få lojalitet men lite dyrare. Men å andra sidan är det betydligt läggare att byta ut personer i teamet som inte fungerar, vilket är svårare i BOT och Captive Teams.

SLA (Service Level Agreements): Du har rent kund och leverantörsförhållande där du med morötter och piskor reglerar vad som skall levereras. Det finns inga incitament i övrigt, varken lojalitet eller gemensamma vinster eller risker. Lämpar sig för tillverkning med stora volymer och du slipper ta ansvar och kan vara ren kravställare, dock kommer du inte ifrån ditt affärsmässiga ansvar om det ändå inte fungerar. En rättstvist tar 25 år att få avgjord i Indien och mycket lång tid om den ens blir avgjord i Kina. Ofta går SLA arrangemang genom stora internationella aktörer som har egen Offshoring och då är det lättare med den juridiska aspekten samtidigt som det blir dyrare och lämpar sig inte oftast inte för mer strategiska uppgifter. SLA uppgörelser fungerar bra för rutinarbete som kan mätas per korta tidsenheter. Nu kan man hävda att innovationer och anat strategisk arbete borde kunna regleras i ett SLA, men underliggande faktorer som kultur, lojalitet och riskdelning är svårare att reglera med verklig effekt vilket gör det mindre lämpat som modell för strategisk Offshoring och Outsourcing.

Gå in och rösta på vilken modell du tror kommer växa under 2010 på http://polls.linkedin.com/p/73034/pltxt

 

27:e jan kommer jag hålla ett seminarium för speciellt inbjunda om detta (ingen kostnad, körs centralt i Stockholm kl 8.30-10.00 den 27:e Jan)), intresserad? Maila mig på då magnus at penker.se

Varför är outsoursing viktigt för dig?

onsdag, september 30th, 2009

Var med och rösta på LinkedIn under http://polls.linkedin.com/p/59132/ftrwc  

Tack för hjälpen
Magnus

Svar på läsarfråga om förvärv

onsdag, augusti 5th, 2009

Skall man satsa på organisk tillväx eller förvärv när man vill expandera sin marknad undrar Jon i en kommentar http://www.penker.se/ar-det-lage-att-kopa-bolag-nu/comment-page-1/#comment-5. Det går inte generellt att svara på men följande råd kan jag ge

  1. Gör en budget för närmsta 3 åren
  2. Räkna ut hur många produkter du behöver sälja till varje kund, ny som gammal  
  3. Allokera kunderna till olika regioner där du är eller vill vara
  4. Beräkna marknadstäckningen om du lyckas, dvs hur stor andel av marknaden har du då tagit

När du gjort detta så kontrollera följande

  1. Om din marknadsandel efter allokering av vad du vill sälja om 3 år överstiger dina konkurrenter med 100% så är det en varningsflagg. Det kan gå men det beror på marknadslogiken. I en marknad med perfekt konkurrens är det inte möjligt och på en oligopolistisk marknad kommer det vara svårt om du inte är en av de få aktörerna.  Om du hamnar på väldigt höga marknadsavdelar kommer även konkurrensverket ge dig problem. Dessutom fungerar demankurvan så att dina priser kommer sjunka och bruttovinsten med dem.
  2. Om du ser att du måste värva fler kunder än vad som finns, eller om inte kan se hur det skall gå till att värva så många nya kunder då är det en varningsflagga. Genom att sätta konreta mål per gammal kund och namnge nya kunder med måltal blir detta väldigt konkret och hjälper dig i analysen (även om talen bara är rena gissningar).
  3. Om du ser att du måste ut i flera nya regioner eller länder där du inte varit och inte känner något är det en varningsflagg. Detta är vanligt, men det kan lita gärna vara så att du har fungerande dotterbolag eller säljbolag i andra länder samt att du har bra kontakter på nya marknader.
  4. Beräkna om du klarar av att leverera vad du vill sälja och beräkna kostnaderna för detta, måste du bygga ny fabrik eller rekrytera väldigt många specialister är det en varningsflagg. Men det kan lika gärna vara ett positivt bekymmer om du hanterar det och planerar för det.

Nu är du redo att revidera din 3 års budget och få med var du skall finnas, om och hur du skall investera i säljbolag/etableringar, marknadsföring, produktutveckling samt fabriker/inköpsfunktioner samt vilka teoretiska och praktiska begränsningar som finns marknadsmässig (ett slags lackmustest kan man kalla det).

Genom ovan steg kan du dels avgöra om du och din organisation är redo, vad det kommer kosta och vad vinsten blir efter expansionen. Detta kan nu jämföras med vad kostnaden för ett förvärv är och därefter är det bara att se vad som är billigast och mest troligt att lyckas.

Att tänka på när man beräknar kostnader för förvärv är:

  1.  Tiden det går åt, management måste enligt min erfarenhet räkna med kanske så mycket sån 50% av sin tid för detta
  2. Kostnaden för M&A folk, även om du gör mycket själv är det stora kostnader inblandat. Även om motparten stå för kostnaderna kommer räkningen någonstans, om inte annat köpeskillingen.
  3. Integrationskostnaderna, min erfarenhet säger att det tar mellan 6-36 månader att integreras och 80% av alla förvärv misslyckas.

Samtidigt är det attraktivt med förvärv för att bygga marknad men det gäller att räkna på det och göra det av rätt orsaker. Då är det riktigt kul och lönsamt.