Archive for the ‘To be the CEO’ Category

Michael E. Porter sends CSR back to the stoneage – now it is time for real entrepreneurship…

söndag, januari 9th, 2011

Michael E. Porter Harvard University professor, explains in an new video post, why business leaders must focus on shared value – creating products and services that benefit not only the company but also society. Or as like to put it, make the pie bigger… Responsible and smart entrepreneurs understand to create value through actions beneficial for all, without a working society and environment there is not much business to do. It is time for a new definition of CSR who has been focused on the wrong ideas instead of seeing the real rational behind a sustainable world the focus has been doing good without understanding why – a lose cannon without a captain. No good out of that… See the movie and enter a new dimension of why to do good, how to do it, and what it will lead to.Click on the picture to see the video post cast from Harvard  Business Review…

Enter the O-Desk, next level of entrepreneurship

fredag, januari 7th, 2011

Today I will share a recent happening but before that some words about trust. Trust can be one-dimensional, two-dimensional or transformational meaning that ether you have trust or not in your business partners (one-dimensional) or you can have both trust and distrust at the same time (two-dimensional) and an evolving trust, the transformational trust theory, meaning that trust is build up in three steps:

  1. Calculating whether do to business or not with a person or an organization
  2. Developing knowledge about your business associate
  3. Developing mutual identification

Recently I used (the world’s leading network for freelancers, very competitive pricing) to find skilled people for a project. We applied game theory by asking +20 people giving them a chance to do a micro-delivery before selecting three of them going further with the larger project. The same project, the same task. This way we mitigated the risks, reduced the costs (even if three person did the same job) and finally increased the capacity being able to scale up with higher speed. At the first thoughts  it seemed crazy to ask three people to do the exactly same task. However, this way we

  1. could in a secure way select the right people (without knowing them, taking references or even being sure who they were)
  2. do it faster (quicker to find and start up than other free lancers) with less risk of delays or bad quality (=game theory applied on development)
  3. deliver cheaper than if it was made locally in-house or by sub contractors or freelancers

Basically what we did was to add game theory to the existing trust theories – meaning:

  1. Instead of only play with safe cards, take a chance of finding new possibilities on the global arena. Skilled and motivated people in other parts of the world, ready to take chance.
  2. Make it in small portions with redundancies (three persons doing the same task) to mitigate the risks (= give the same small task to several people in the same time. Still cheaper since the fees are approx 10% of equivalent local services)
  3. Evaluate, motivate, build trust and relationship
  4. Build common a ground and eventually identity

By the way, ODesk freelancers actually get better paid that if you go through offshoring companies paying less salary (classical offshoring companies cut approx 70-80% of the fee, while ODesk take 10%). Moreover the freelancers constantly get ranked by their clients building the freelancers reputation and brand towards better assignments and finally increased compensations still profitable for all involved.

Why should I have a board at all – and my advice how to make it work

måndag, januari 3rd, 2011

Having a board might by some be motivated with the legal reasons, by others to control or be able to offer tabouret seats to important people. By many entrepreneurs also motivated by having people buying and reselling their products and services. However, there are many and important reasons having a board and non of them is about power, buying or reselling products and services.

Every time I get the honor to be asked for a board assignment I always ask why and what I can do for the shareholders. If the answer is helping them selling or open up my network for selling the answer is always no. I will explain why by first I will provide some theoretical foundation:

Agency Theory: This is about aliening the interest of the CEO (in a public company with an employed CEO, not founder or owner) with the shareholders. By making sure the CEO has the same interest he or she will act in the interest of the shareholders and not in other personal interest. The trouble is of cause in large corporations where the CEO has a second layer in order to control, whereas personal interest might influence. However, by appying modern corporate governance rules and regulations the second layer can easily be controlled. This theory does not reduce the board to a control function rather explaining the importance of aligning the interest of the CEO with the shareholders. However, the question is then raised; what role does the CEO play in the board and shall the CEO be in the board at all?

Stakeholders Theory (my interpretation of Freeman’s theories): It is a theory practiced in Japan, continental Europe and Germany where all large interest groups get a seat on the board, e.g. employee groups and large shareholders. The idea is that all stakeholders shall be considered, however regardless of small entrepreneurial companies or large public companies this only work for easy decisions rather then complicated and hard-to-make decisions where interest groups only will focuses their interest instead of  long term wins. An alternative is having a committee of board election presenting a board to the annual meeting for voting. This give a possibility form a strong and balanced board securing all interest as well as competencies, relations, reputation as well as network and integrity. This can be lead by the chairman or by an external part appointed by the major shareholders.

Stewardship Theory: It is based on the assumption that decisions shall be motivated by something greater than the personal interest, a theory based on utilitarianism (the greatest good for the greatest number of people). I a board this means always acting in the greater good for the society and world as a whole, typical what you migh expect from a non-executive director.The criticism to this approach is that there is a fuzzy interlinkage between end and means, and that everything is a goal and then nothing becomes a goal.

Shareholder value Theory. This theory is utilitarianism but for the one with the greatest number of shares, i.e. the greatest good for the greatest number of shares. However, it is not an easy task to decide what is best for the shareholders as this might rapidly change over time and in accordance with number of shares and financial power. Just think of a entrepreneurial company owned by the founders, used to decide by them self. One day they run into an opportunity, and grab that but need a capital injection. The project does not pay off early enough and the company desperately needs money, they get it but diluted to minority owners. Now the new majority owners decide what best for them at that are to sell out the profitable parts of the business then close it down. The era is ended, people lost their jobs and the entrepreneurs are out of business. How is right or how is wrong? If the entrepreneurs were allowed to act in their favor as majority owners, why should not the financiers have the same favor? The problem is the same as for the stewardess. Is everything allowed just because it is good for the greatest number of shares? This impact the way a board work and outline future options.

Other aspects of board work is that owners, founders and other stakeholders might want to strengthen the strategic work and view upon the board work in order to develop the business long term as well as short term. Short term discussions normally means balancing power, interest, point of views, as well as providing second thoughts and options. Long terms are more of strategic skills, knowledge and thinking. Other reasons might be expert knowledge in a certain area or a general expert in the company laws. It is also common to dress up the board with famous names or inviting business people with extensive networks.

My advice five to all of you that are running small and mid size privately held companies, especially entrepreneurial companies, when rethinking your board strategy:

  1. Find a balance between executive directors (working in the company) and non-executive directors (from outside) to balance interest and power as well as helping you with long term planning as well as short term prioritizations. Blend experienced board professionals with experts in certain areas and if possible with different gender and backgrounds. Typically 1/3 executive directors and 2/3 non-executive directors. Make sure each board member knows what and how to supposed and contribute.
  2. Appoint a strong external chairperson with integrity and ownership in the business. Make sure the dialogue between the Chairperson and the CEO works fine and is both demanding and developing.
  3. Make sure that the CEO, if not the founder, is shareholder (preferably step by step, but with well defined criteria’s from day one) aligning the interest.
  4. Define the owners instructions in written, containing risk level, expectation of return, exit potential strategies, social and environmental ambitions and goals, personal ambitions, governance and control function. Make sure to defined and enroll the board´s rules of procedure as well as the CEO Instructions.
  5. Elect a committee of board election. Lead by someone one trust and integrity, preferable the chairperson or the majority owner.

The only we know is that we are uncertain about the future

lördag, augusti 28th, 2010

Are we facing a boom, a double dip, or a potential break-down of the global environment? No one can know for sure? The degree of uncertainty is higher than for a long time. We probable has to go back as far as the industry revolution to experience the same degree of uncertainty. Can we learn from history? Yes, but there are also differences making the assumptions and risk mitigation harder and less likely to be based on past experience. A connected world, 3 billion people demanding same level of standard as the Triad regions in terms of consumptions, energy, and experience and education, have changed the fundamentals of our world system. It is faster, less predictable, scared resources except from brain power which has an increased supply.

What now? Should we believe in faith or actively taking control over our situation as entrepreneurs, investors or as employed?

A strong tool for handling uncertainty is scenarios planning – which is a way of painting possible future scenarios comparing and contrasting possible strategic decisions towards. Several of the world leading experts in scenario planning are working for Shell, who also publishing their results/scenarios in publicum. For inspiration, have a look at their work with Shell’s new world scenario recently published on their site.

A method for identifying, elaborating and describing scenarios (based on Wikipedia can be outlined in 13 steps:

  1. Decide on the key question to be answered by the analysis
  2. Set the time and scope of the analysis
  3. Identify major stakeholders
  4. Map basic trends and driving forces
  5. Find key uncertainties
  6. Check for the possibility to group the linked forces into two
  7. Identify the extremes of the possible outcomes of the (two) driving forces and check the dimensions for consistency and plausibility.
  8. Define the scenarios, plotting them on a grid if possible.
  9. Describe the scenarios in text, choice powerful names
  10. Assess the scenarios. Are they relevant for the goal? Are they internally consistent? Are they archetypical? Do they represent relatively stable outcome situations?
  11. Identify research needs
  12. Interate
  13. Use scenarios ion your strategic decision making process

Why is it hard to be a good manager?

fredag, augusti 6th, 2010

The world seems slowly to recover, we are back in black again. Even banks in the UK are back, Greece are progressing and maybe there is a light of hope. There will always be tuff times, good times and new challenges to deal with. As a leader you know that. But why is it so difficult to act on long term objectives? I think we can see the answer in what happening in the world in general. Let’s take Greece as an example, people go nuts about what has to be done just as we can see in the business society where owners and employees demand quick fixes and turn a deaf ear to. Long term perspective, strategic thinking, risk assessments, contingency plans (B,C and D) as well as living your values every single day is sometime considered as inefficient, fuzzy and uphill’s.

So is this it? Shall we give up? Of course not. The key lies in the agenda of the owners and the senior management. If you want to be a good leader delivering sustainable results building value over time you should openly take a debate about what value means, to whom and what’s important short term, midterm and long term. Also make sure you focus on, and win, the stakeholders with influence and power making sure they understand the layer of objectives and how they are interlinked as well as the imperative of sticking to one’s over all objectives. Its hard work constantly enrolling and building confidence among owners, employees, your management team, customers and the society in general. Or as cynical friend once said to me; as CEO, choice your owners carefully…

Vad är viktigt när man som entreprenör tar in en ny styrelse

söndag, mars 21st, 2010

Många entreprenörer kommer så småningom till den storleken eller komplexiteten, alternativ stagnation, så att funderingarna börjar komma kring att formera en styrelse med externa ledarmöter.

Vad man som entreprenör skall tänka på är att ofta drivs entreprenörsföretag nära den egna privatekonomin, även om man är flera stycken ägare och har professionella ambitioner. Låt mig ge följande exempel för att illustrera:

  1. Du sparar pengar i bolaget för sova gott om natten.
    Inget fel i det men en professionell styrelse analyserar hur kapitalet används, mäter på det och ställer upp mål för det.Kallas gearing. Orsaken är enkel; aktiekapital, överkursfond, uppskrivningsfond och aktieägartillskott (mm) är en skuld till ägarna och då skall man beräkna vad som kallas ”opportunity cost” vilket innebär vad hade jag annars kunnat göra för samma pengar. Även om det är samma personer skall rollerna hålla i sär, dvs ägarna upplåter medel och styrelsen använder medlen.
  2. Du planerar löner efter optimal utdelning.
    Ett bolag som har tillväxtabmitioner och tar in en extern professionell styrelse tillser att du och andra nyckelpersoner har en marknadsmässig lön, gärna med kopplingar till aktievärde men inte skatteplanering. Bra bolag byggs på marknadsmässiga villkor och inte på skatteplanering och 3/12 regler.
  3. Du har anställda vänner och släktingar
    De är inget fel i det och ofta en tillgång, men om det inte är en tillgång kommer en extern styrelse sätta krav på rätt personer på rätt plats vilket kan vara jobbigt.
  4. Du är snabb i tanken och känner vad som är rätt
    Skickliga entreprenörer vet vad som är rätt, i alla fall rätt ofta. Men oidentifierade risker och dåligt resursutnyttjande kan övergripande hämma tillväxt även om varje projekt i sig är briljant.
  5. Du brinner för vad du gör, även om hela världen är emot dig
    Detta är en god egenskap och något som skall premieras men tydliggöras och spridas till alla. Som entreprenör är du ofta så nära dina projekt att du glömmer alla andra som är långt bakom dig och undrar vad som händer. Din agenda är viktig och det är ju dina pengar, och visst är det så men så drivs inte ett professionellt styrelsearbetet. Däremot kan ägardirektiv utformas baserat på privata agendor.

En externa styrelse kan ofta vara ett lyft men fel styrelseledamöter eller felaktiga förväntningar från entreprenörerna grusar ofta framgångarna. Nedan har jag sammanställt några råd til både styrelseledamöter och entreprenörer.

Några råd till styrelseledamöter i entreprenörsbolag:

  1. Var tydlig med vad du kommer leverera, säg inte att du tänker öppna dörrar om du inte kommer göra det
  2. Ställ krav på planerade och professionella styrelsemöten
  3. Hjälp till med aktiv coaching av underlag till styrelsen
  4. Ställ krav på tydlig ägardirektiv, och att ägarna endast säger  sitt på bolagsstämman även om det är samma personer som sitter i styrelsen
  5. Verka för en kompetensspridning i styrelsen och att alla viktiga områden täcks in, speciellt kunnande inom strategi, marknadsföring, pr, HR och strukturkapital.
  6. Acceptera inte ledamöter som bara är med för att de är ägare, speciell viktigt då det är många ägare som också arbetar i bolaget

Några råd till entreprenörer som tar in externa ledamöter

  1. Fundera på om du är redo att bli utmanad i tanken och i handling
  2. Klarar du av att separera ägande från bolagsstyrning
  3. Är du reda att ta fram ordentligt underlag till styrelsen
  4. Förvänta dig inte att styrelseledamöter skall sälja åt dig, det skall du göra
  5. Gör din vision och mission riktigt tydlig, sätt upp 1 års occh 5 års mål för verksamheten
  6. Beskriv vad du som ägare förväntar dig i termer av risk, avkastning och värderingar.

Du är välkommen på lunch den 8:e april om hur det är att vara utländsk chef i Sverige

måndag, mars 15th, 2010
Form: Seminarium/diskussion
Pris: Kostnadsfritt
Datum: 8 April 12-13.30 över en lätt lunch
Plats: World Trade Center, Klarabergsviadukten 70, A4
Anmälan:, 08 566 107 51
Målgrupp: HR ansvarig eller annan person i ledande ställning
Svar Senast 6 April
Lexicon ACCEPT

Idag är många företag i Sverige ägda av utländska bolag/aktörer och spelplanen har förändrats, det är viktigt att förstå samspelet och vad som krävs och förväntas. Mina kollegor på Cross Culture kör ett jättespännande lunchseminarium (kl 12-13.30, World Trade Center) den 8:e som bl a omfattar

* Vad bör man tänka på när man ska rekrytera personal internationellt?

* Vad förväntas av mig som chef? Måste jag anpassa min svenska ledarstil?

* Hur kommunicerar jag med min chef som sitter i ett annat land?

Anmäl dig till, 08 566 107 51 och hälsa från mig.

Vill du öka dina resultat – då har DF Kompetens medicinen

tisdag, september 29th, 2009

November går det av stapeln, Resultat 2010. Det kommer bli riktigt kul, själv kommer jag hålla en föreläsning kring värdeskapande handlingar och länka dem till marknad, organisation och ägarna. Vad är det som skapar värde, varför och på vilket sätt. Läs mer på

Vad skall jag tänka på som ny VD?

torsdag, juli 30th, 2009

Den frågan har jag fått tre gånger senaste veckan. Det är en omsättning på VD:ar just nu, kanske inte så konstigt då det ofta i dåliga tider tillsätts nytt sorts ledarskap. Antingen för att skära kostnader eller för att förändra arbetssätt, eller bägge delar. Även kapitalstrukturella förändringar är något som efterfrågas. Förhandlingar med banker och leverantörer är inte heller ovanligt. Här kommer mina råd:

  1. Som tillträdande VD skall man fört och främst analysera bakgrunden till VD-bytet och förväntningarna som finns bland de olika intressenterna.
  2. Bedöm och säkra din relation till styrelseordföranden och huvudägarna, se till att du har deras öra. Att du är deras kvinna/man på plats.
  3. Ta fram en snabb första plan över de första 100 dagarna, ställ dig frågan om du är rätt person och kan leverera det som behövs. Om ja så kör, om nej ta inte jobbet. 
  4. Införskaffa följande material direkt vid offentliggörandet av ditt tillträde:
    – Bolagsordning, styrelsens arbetsordning, VD Instruktioner, attestinstruktioner
    – Aktieägaravtal, kompanjonskapsavtal och annat liknande
    – Bolasstämmoprotokoll för senaste 2 åren
    – Styrelseprotokoll för de senaste 2 åren
    – De två senaste årsredovisningarna
    – Aktuell balans och resultat, finns dotterbolag samma sak där
    – Förvärvsavtal
    – Eventuella tvister
    – Information om lån, säkerheter och villkor inkl ev faktoring
    – Anställningskontrakt på nyckelpersoner i bolaget och ev dotterbolag
    – Bokföringsprinciper
    – Om koncern, finns någon pro forma
    – KIP:er verksamheten styr på samt viktiga huvudprocesser
    – Rapporteringsstrukturer övergripande
    – Complient rules, policies och governance
    – Ev övergripande styrdokument för ISO9000/14000
    – Stora kundkontrakt
    – Standarvillkor för produkter/tjänster
    – Övriga löften eller avtal du tror är väsentliga för verksamheten

Sedan måste du givetvis analysera scenen, värva rätt spelare internt som extern och i förekommande fall förbereda dig på massmedia och din kommande mediaprofil.